Randy Velarde, el propietario decididamente discreto y presidente de Plaza Group, no es propenso a la hipérbole, por lo que su explicación de la fundación de 1994 de la firma de comercialización de productos petroquímicos con sede en Houston es reveladora.
Mientras se desempeñaba como ejecutivo en Texaco, Velarde se enteró de que la compañía planeaba vender la mayor parte de su negocio de productos químicos a Huntsman Corp., y se acercó a la refinería para hacerse cargo de las ventas y la comercialización de productos petroquímicos de un puñado de refinerías cuyos activos no eran ‘ t incluido en la venta de Huntsman. Después de dos años de servir como agente de Texaco, Velarde llegó a un acuerdo de distribución exclusivo con Texaco para esas refinerías, proporcionando un trampolín para el crecimiento continuo 25 años después.
“Durante dos años, actuamos como agente de Texaco. Eran sus cuentas por cobrar, y lo llevamos al mercado en su nombre. Después de dos años, convertimos eso en un acuerdo de distribución exclusivo ”, dijo Velarde. “No fue una oportunidad única en la vida. Fue una oportunidad de 10 vidas ”.
En medio de gigantes de la industria del petróleo y el gas con sede en Houston, como ConocoPhillips, Cheniere Energy y Occidental Petroleum, el cercano Grupo Plaza, es definitivamente un nicho.
Sin embargo, a juzgar por su historial de crecimiento de un cuarto de siglo y sus ingresos anuales de aproximadamente $ 250 millones, la compañía llena un vacío sustancial dentro del ecosistema de la industria petrolera. Durante el proceso de refinación de petróleo, se producen subproductos químicos llamados aromáticos, denominados por sus distintos olores. Algunos de estos incluyen acetona, utilizada en productos que van desde quitaesmalte y diluyente de pintura hasta resinas y acrílicos utilizados para productos de esmaltado; benceno, usado para hacer espuma de poliestireno, adhesivos e incluso productos farmacéuticos; tolueno, que se usa en revestimientos de pisos y ropa impermeable; y xileno, que se usa en colorantes, resinas y solventes.
Si bien los aromáticos son valiosos en el mercado de bienes de consumo, la venta y comercialización de productos no básicos aleja a las compañías petroleras de su principal negocio de venta de combustibles. Y a medida que los actores de la industria se han consolidado, las compañías más grandes resultantes han eliminado el personal y los recursos relacionados con las ventas, el marketing y el transporte de dichos subproductos.
Ahí es donde entra el Grupo Plaza.
La compañía compra los aromáticos producidos por compañías como Total Petrochemicals, Dow, Valero y Mitsui, y luego los revende al fabricante de productos de consumo 3M, al fabricante de pinturas Sherwin-Williams, al fabricante de medicamentos Pfizer, al fabricante de recubrimientos y adhesivos Eastman, entre otros. . Plaza Group organiza los envíos, sus ingresos provienen de las tarifas que cobra por sus servicios y las variaciones de precios del producto base.
“Nos hemos convertido en un importante vendedor de outsourcing para empresas que desean enfocar sus recursos comerciales en sus productos base”, dijo Velarde. “Tomamos el título de ese producto en el sitio de la planta, y tenemos la responsabilidad de transportar ese producto en camión, ferrocarril o barcaza y venderlo al cliente. Ellos (la refinería) no tienen ningún interés más allá de la puerta de la planta “.
Encontrar un nicho
A través del tipo de conocimiento interno y las relaciones que Velarde obtuvo en la industria petrolera en más de dos décadas en Shell y Texaco, Plaza Group continúa disfrutando de un crecimiento saludable, ya que los ingresos anuales han aumentado aproximadamente un 25 por ciento durante los últimos tres años a través de una combinación de crecimiento orgánico y la adquisición de Conchemco con sede en Dallas y Truth Chemical con sede en The Woodlands (Plaza Group no reveló lo que pagó por las empresas).
Sin embargo, la compañía sigue siendo un actor relativamente pequeño en una industria petroquímica global que continúa experimentando un aumento en los ingresos. Las 50 compañías químicas más grandes del mundo generaron ingresos combinados de $ 851 mil millones en 2017, un 12 por ciento más que el año anterior, y el líder mundial BASF generó $ 69,2 mil millones solo, informó la publicación comercial Chemical & Engineering News en julio pasado. Esas 50 compañías se combinaron para generar $ 108,6 mil millones en ganancias en 2017.
Aún así, Plaza Group parece encontrar un punto óptimo cuando se trata de su tamaño y escala, dijo Clif Baker, gerente comercial con sede en Houston de Total Petrochemicals, un proveedor de toda la vida. Dijo que el Grupo Plaza distribuye los productos de Total Petrochemical en los mercados de pinturas y recubrimientos y vende sus productos químicos a los fabricantes de pesticidas y herbicidas, ya que los aromáticos se utilizan como un agente de entrega inactivo para los venenos utilizados en los productos.
Baker dijo que trabaja con 25 a 30 empresas de distribución, y que las empresas más pequeñas a menudo se estancan porque todas las decisiones deben ser aprobadas por el propietario. Las compañías más grandes, dijo, a menudo tienen cambios de personal que hacen que el proceso de distribución sea un desafío debido a la falta de continuidad.
Como resultado, Plaza Group se ha convertido en el mayor distribuidor de Total Petrochemicals, y la cantidad de producto que Plaza Group compra de Total Petrochemicals se ha multiplicado por cinco en la última década, según Baker, quien se negó a revelar cuántos ingresos genera Total Petrochemicals. desde ventas hasta Plaza Group.
“La oferta y la demanda es un entorno bastante estable, pero es un negocio muy competitivo y, como resultado, es importante la inteligencia de mercado y saber cómo ponerle precio a su producto y construir relaciones informadas”, dijo Baker. “Una de las cosas que creo que ha construido nuestra sólida relación es su disposición a tomar un problema y aprovechar una oportunidad, en lugar de simplemente darse por vencido y decir:” No podemos hacer eso “”.
Opción de diversidad
Además, como empresa de propiedad de latinos (Velarde dice que el nombre “Plaza” fue elegido porque significa “cuadrado” o “mercado” en español), la compañía tiene una ventaja inherente si puede hacer su trabajo tan bien o mejor que sus competidores
“La industria de refinación y productos químicos realmente no se presta a ningún tipo de minoría típica, pero si todas las otras piezas en la relación con un trabajo de 3M, uno puede cerrar la puerta y cerrar la puerta (de otras empresas) basándose en el hecho de que les gustaría hacer negocios con una empresa de propiedad minoritaria “, dijo Velarde. Agregó que la adquisición a principios de 2017 de Truth Fuels, que proporciona una distribución de combustible a menor escala para generadores portátiles para eventos en el sitio a los municipios, puede brindar más oportunidades con los gobiernos locales debido a la propiedad minoritaria de la compañía.
Tal negocio no siempre fue el plan para Velarde, que creció en Albuquerque. Hijo de un antiguo padre trabajador del gobierno y una madre ama de casa, Velarde se unió a Shell Chemical en 1981 después de graduarse de la Universidad de Nuevo México con un título en ingeniería química. Pasando a Texaco en 1990, Velarde continuó ascendiendo en las filas de ventas y gestión de operaciones.
“Esas compañías tenían los recursos para brindarle una gran cantidad de capacitación y contactos comerciales, pero honestamente, sentí una falta de oxígeno y asfixia al trabajar en esos entornos corporativos, por lo que siempre tuve mi ojo”, dijo Velarde, de 33 años. en el momento en que se fundó su empresa. “Yo era un emprendedor, pero fue con el” Estoy punteado y el “T” cruzado. Fue un salto, pero no fue por un precipicio “.
Si bien la compañía comenzó con cuatro socios y unos $ 2 millones en ingresos anuales, Velarde compró los otros para 1996 y sigue siendo el único accionista de la empresa. Desde entonces, la compañía ha crecido a unas 30 personas, que se dividen en partes iguales entre ventas y servicio al cliente.
“Cuando tenemos una factura que vence el día 30, la pagamos el día 30”, dijo Velarde. “Es elemental, pero muchas personas no lo hacen, y los proveedores dudan en futuros tratos con ese tipo de organizaciones”.
Mantenerse delgado
Mientras tanto, la compañía se mantiene delgada al subcontratar casi todo su trabajo que no está relacionado con las ventas o el servicio al cliente, incluidas todas sus tareas de envío y transporte, así como las relaciones contables, legales y públicas. Sin embargo, la compañía trajo una junta de asesores en 2000 y ahora tiene una junta directiva experimentada que incluye a los ex ejecutivos de Shell Carmine Falcone y Gene Kenyon, así como al ex director de operaciones de Equistar Chemicals, Eugene Allspach y Tony Chase, director ejecutivo de firma de reclutamiento y personal ChaseSource.
“No ha creado una organización que se construya alrededor de su ego”, dijo Baker sobre Velarde. “No hace la vista gorda ni escucha lo que dice su consejo, y le da autonomía a su gente, para que no tengan miedo de tomar decisiones”.
Dado el grupo diversificado de industrias que utilizan los productos de Plaza Group, Velarde confía en las perspectivas de crecimiento continuo de la compañía. Además, incluso con el impulso entre los ecologistas para que se utilicen más materiales reciclables en los productos de consumo, lo que podría dificultar el crecimiento de productos como la espuma de poliestireno, Velarde minimizó el impacto potencial en su negocio.
“Me preocupa nuestro medio ambiente, ya sea el tema del calentamiento global, el cambio climático o la basura plástica. Estoy preocupado como cualquier otra persona que ama pescar en nuestras aguas “, dijo, elogiando el trabajo del grupo de comercio de química y negocios del American Chemistry Council. “Lo que más me anima es que, recientemente, comenzaron a aplicar métricas para mejorar el medio ambiente en relación con los productos químicos”.
En el futuro, Velarde ha convertido a Plaza Group en un asunto familiar, ya que su hijo Garrett se unió a la empresa hace unos cinco años y su hijo Vincent se unió hace unos tres años. Si bien no fue específico sobre ningún plan de sucesión potencial, sí indicó que esperaba poder reducir su tiempo con la compañía para dedicar más tiempo tanto al trabajo comunitario como a su alma mater.
En cuanto a las lecciones duraderas, Velarde sigue siendo modesto sobre sus logros y se desvía rápidamente de los elogios a sus compañeros de trabajo y miembros de la junta.
“No creas que eres el chico más listo de la sala”, dijo. “Especialmente si esa habitación solo tiene una población de uno”.